在上一篇中,我讲到了在企业组织的创新管理系统中存在的两个问题,分别是:

1、缺乏市场驱动的创新

2、创新主体不清晰

简而言之,第一个问题指明的是创新管理系统中存在的“目的”不明确的问题,第二个问题指明的是创新管理系统中存在的“人员”不明确的问题。

同时,我们又知道,要做好一件事情,目的、人员和方法是形成事情结果的三要素,一句话说明,就是合适的人通过科学的方法实现事件的目的。

因此,在本篇中,我就先来谈一下创新管理系统中存在的第三个情况,就是:

情况3:没有规范的创新平台

对于企业组织来说,因为目前创新越来越难,面临的风险也越来越大,因此,按照过去仅仅依靠某个人,或者某个小团队的的创新形式已经无法适应当前的挑战,因此,这就要求企业组织中必须形成一个规范的创新平台才能保证产品具有持续的生命力。

这个平台的范围是最为广泛的,包括流程、机制、方法、规范、工具等等,当然,这些范围所涉及到要素我们会放在流程管理体系中介绍,这里大家先有一个认识即可。

在上一篇中,我们采用了埃森哲发布的一组针对创新失败的调查数据:

没有把客户之声纳入到过程中(Failing to Incorporate Voice of the Customer into the Process),这是针对情况1(也就是缺乏清晰创新“目标”的情况)的数据,占到了受访者的18%。

没有把产品执行和公司战略形成一致(Failing to Align Product Execution with Company Strategy),这是针对情况2,(也就是缺乏清晰的创新“主体”的情况)的数据,占到了受访者的32%。

事实上,这还不是最大的问题,最大的问题,也就是企业组织在创新上最大的痛点是什么呢,就是没有自动化的创新过程(Failing to Automate Innovation Processess),这个比例占到了受访者的38%。

当然,这里不是指机械层面的那种自动化过程(事实上也不可能有这样的过程,因为创新过程中的“目标”和“人员”决定这个过程的产出质量),而是指没有一个完整、规范、可靠并且高效的创新平台。

这种情况比较明显的表现有哪些呢?

我曾经接触过一家企业,亲眼见到这样一种情况。

一天,我正在和几个产品经理交流,这时,老大拿着一个新产品的图纸进来,安排秘书说,去,把XXX、YYY、ZZZ叫来(这几位都是生产骨干),然后说,老师,我们正好要决定一个新产品,你也帮我们看看,我说,我尽力啊,等了一会,那几个骨干也来了,于是我就听他们说(毕竟我是第三方,不好多说的),大约过了一个小时,然后这个新产品就基本敲定了,下一步就是基于结果完善一下就可以了。

很多朋友可能会觉的,这不是很普遍的流程吗,我们都是这样干的,我还是那个原则,普遍的不代表是正常的,后来,我就和老大聊,说,为什么不尽可能的让更多的人参与进来呢?

他说,你也看到了,我这里大部分的员工都是一线的生产员工,他们只要保证生产过程别处问题就行了,新产品的事他们也不懂。

是真的不懂,还是我们认为他们不懂呢?

这其实是个最大的问题。

其实我们许多产品经理不也遇到过这样的情况吗,也是一家制造企业,国内规模还挺大的,有自己的研究院,他们的副总在推产品管理体系的时候,就遇到了相当大的阻力,这个副总在提到产品管理体系能够有助于新产品的发展的时候,研究院就不干了,说,新产品的事我们研究院就搞定了,要什么产品管理体系。

也许在人家研究院眼里,我们也不懂什么是新产品。

是我们真的不懂吗,错了,是他们认为我们不懂,从而人为的堵死了我们参与创新的大门。

回过头再想,我们是不是也堵死了企业组织内很多有意愿参与到创新的同事的大门呢?

如果这个问题想不清楚,我们依然会限于创新越来越狭隘的漩涡中,直到沉没。

其实,在这个案例中,还有一些问题存在,比方说如何来评估一个新产品想法,用什么样的评估标准,决策机制是什么样的,这些咱们以后有时间再聊。

参与机制,评估标准,决策机制等等的欠缺,都是属于创新 “平台”不规范的表现。

好,我们现在知道了企业组织中的创新管理系统要包括“目标”、“人员”、“平台”这三个要素,那么,我们该如何构建创新管理系统呢?

接下来,我就讲讲构建的基本原则和思路。

基本原则是什么呢?

按照哈佛商学院特蕾莎.阿玛比尔教授的《创新的要素模型》一文中提到的,创新能力涉及三个要素,见图1:

图1

这三个要素都是指什么呢?

简单介绍一下:

1、领域相关技能:指的是个体或组织在创新能力所涉及的专业领域所具备的经验,能力等。

2、基于任务的动机:指的是激发个体或组织主动进行创新的目标,可以用一句广告语来通俗理解,热爱着我的热爱。

3、和创新有关的流程:指的是个体和组织必须在正确的氛围和环境中开展创新。

当然,特蕾莎.阿玛比尔教授在这本书中指的是广泛意义上的创新能力的要素模型,我们还得基于这个模型放到企业组织这个具体的应用场景中来谈如何构建创新管理系统。

大家可能也看出来了,她提到的这三个要素,事实上就是我所提到的要去解决的三个问题:

人员:领域相关技能;

目标:基于任务的动机;

平台:和创新有关的流程。

基本原则我们知道了,那么,具体如何来做呢,提供给大家一个思路,见图2:

图2

第一步:结构化目标

什么是结构化目标呢?简单来说,就是我们要明确我们创新的目标是什么?

有朋友会说了,这个还不简单吗?创新,不就是向市场推出新产品吗?

还真不全是,推出新产品只是我们的最终目标而已,在这个结果出现之前,我们要考虑三个问题:

1)我们目前最大的挑战是什么?

比方说,对于一些企业来说,可能当前最大的挑战并不是在产品的青黄不接上,而是在新技术的发展趋势下,我们如何把新的技术应用在产品上,而如何进行结合,这就是一种挑战。

2)基于挑战,我们应该设定什么样的目标?

明确了挑战,我们就明确了要实现的目标是什么,当然,这里的目标指的是一个整体,高级别的目标,是属于企业战略级的目标。

3)基于战略目标如何完成?

这就涉及到了把整体、高级别、战略目标分解为局部、低级别、战术的业务目标,比方说企业定的高级别目标是新技术和现有产品的结合,那么,分解到产品管理体系中,要考虑的就是这种新技术的引入,能否从整体价值上提升产品的市场交换能力。

第二步:收集数据

收集数据的目的在于帮助我们如何产生创新的想法。

在第二步中,我们需要思考思考三个问题,呈现一个结果。

1)是否已经有人(组织)在迎接这个挑战?

简单说,就是我们必须知道谁已经开始了类似目标的创新。

2)我们如何迎接挑战?

简单说,就是如果我们要去做的话,我们的方案是什么?

这里需要注意一点的是,我们在思考这个问题的时候,要想清楚我们可以做的是整体解决方案,还是局部的解决方案。

3)我们能否获得必要的收益?

简单说,就是我们能从我们的方案中获得什么?这里要强调一点,这里的收益并不一定是指直接的经济收益,还可能包括生态系统的构建、完善和优化,更高的客户满意度等等。

这三个问题想清楚后,我们就要呈现出创新管理系统中的第一个可见成果,就是把这些数据孵化出来。

孵化的表现形式是什么呢?很简单,就是你的新的想法,新的概念,也就是说,在这个步骤中,你的创新的想法已经出现了。

这里有个提示,我们尽量不要去做重新造轮子的工作,这会造成不必要的浪费,也或许你的轮子并没有现有的好。

第三步:构建想法

想法是你的,但并不一定是企业需要的,因此,还不能说你的想法已经具有构建的可能性了。

那么该怎么办呢?

在第三步中,我们就需要完成三个工作:

1)想法的发散

要把第二步中呈现的想法通过创新平台让更多的人参与进来,共同对不同的想法进行讨论,这样可以很好的把更多发散性的想法融入到现有的想法中,我把这称为目标想法和扩展想法的碰撞。

2)想法的聚合

发散一定会出现大量的融合后的想法,这个过程可能是放大,可能是缩小,可能是延长,可能是缩短,但是平台的作用在于如何把量控制到可管理的水平,这就涉及到第三个工作。

3)孵化想法

从可管理水平的角度把这些想法呈现出来,表现形式就是我们通常所见,所做的原型。

这里注意一点,想法越复杂,一般来说,孵化的时间就越长。

第四步:确定想法

想法如何确定,这个不是由企业决定的,而是由市场中的消费者决定的,因此,我们在想法和正式的产品之间,必须有一个确定的过程。

在第四步中,我们需要做四个工作:

1)修补想法

要对第三步中呈现的想法进行修补,这个过程一般是随着第二步的不断完善而完善的(通常来说,我们不要指望你能够在第二步中一次性就把数据收集齐全,因为时间是有限的),因此,需要在计划的时间内,边完善边修补。

2)评估想法

对于第三步中呈现的想法,到底哪一个是最终入选的,这就需要一个科学的评估机制来完成,关于这个我们在流程管理体系中会讲到。

3)精练想法

评估出来的想法,对于产品管理体系来说,最终呈现的一定是一个可以清晰描述的产品概念,关于这个我们也放在流程管理体系中讲。

4)实验想法

这个我就不多讲了,因为刚刚完成了一个关于MVP的专题,MVP其实就是一种实验、测试想法的策略。

这里只提一点,测试的结果可能会很顺利,也可能是挫折多多的,但是最终的目的还是明确想法存在哪些缺陷和瑕疵,从而让我们可以不断完善,甚至重新定义,更或者是搁置当前想法,重新从第一步思考。

可能有些朋友觉得这太残酷了吧,但是这总比你把成型的产品扔到市场上,碰一鼻子灰要好多吧。

第五步:执行

当以上四步都比较顺利的完成后,那么,生剩下的就简单了,就是执行,对于产品管理体系来说,就是按照RPM或者APM的流程做就可以了。

当然,这也并不意味着一切都会顺利,很有可能会出现存档产品的结果,也就是未曾上市就在内部消亡了,当然,我们还是需要用不折不挠的信念让我们的产品在市场上闪亮登场。

从这个流程中大家可能也看到了,产品管理体系所要求的创新管理系统是有其特殊的要求和目标的,总而言之,就是通过这样一个体系,首先实现内部的竞争,首先在内部淘汰掉没有市场价值交换能力的产品,进一步把有生命力的产品推向市场,从而能够全面降低企业在风险和成本上的隐患,并实现最终的企业战略目标、业务目标、产品目标的统一。

而这个,恰恰就是产品管理体系的第一个明显特征,实现内部的竞争。

好,关于创新管理系统的构建思路我就讲这么多,当然,对于企业和产品经理来说,我们基于这样的创新系统,如何结合具体的业务来做呢?我们可以先看看国外的同业和同行们是怎么说的?

依然是埃森哲的调查,他们问道:在未来,你将如何加速创新?

其中有69%的受访者认为,最需要关注的应该是产品组合管理(Prodcut Portfolio Management)。

好,我们就基于这样一个结果,在下一篇中,我们就来讲讲组合管理系统应该如何来做。

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