在上一篇中,我说到了,现在的企业在业务管理体系上,根本就是四种:ERP(企业资源计划)、SCM(供应链管理)、CRM(客户资源管理)和PM(产品管理):

ERP:主要解决的是内部生产资源的运作;

SCM:主要解决的是外部生产资源的运作;

CRM:主要解决的是市场客户资源的运作;

PM:主要解决的是资源投入方向的运作。

从业务层面的角度看,这四种管理体系,分别解决了要做什么产品,能做出什么产品,向谁提供产品的企业关键的三个业务目标。

大家想一想,是不是所有的企业每天都是围绕这三个目标在开展工作。

至于这些体系在企业内如何协同运作,这不是本系列的重点,就不展开说了。

当然,这些体系在具体实施模型上会有很多种,企业其实接触最多的是实施模型以及相关的信息化产品。

也就是说,管理思想和实践模型是“道”和“术”的关系,管理思想确定本质,实践模型确定方法,就以产品管理来说,就我掌握的资料,产品管理的实践模型在国际上至少有15种。

而不同的实践模型如何和企业现有的业务模型相结合,我认为这是所有关注产品管理发展的个人和企业应该不断思考的。

但是,无论模型有多少种,前提是所依赖的管理思想本质不会变,如果变了,你可以说你开创了一种新的管理思想,但千万别在挂原来的牌子了。

因此,我觉得动不动就提要重新定义这个,重新定义那个是件非常可笑的事情,连某个管理思想的本源都没有了解清楚,以及缺乏众多行业的实践,能重新定义出什么来。

华为那么大,在IPD的实践上还不是老老实实学习IBM的那套,也没说要重新定义IPD。

好,我们回到正题,在本文中,我要聊一聊我在产品管理实践中遇到的一个应该是现在很多实施了产品管理的企业所面临的问题,就是“管理系统应该如何兼容”。

01年的时候,我在国内一家通用软件企业(以下简称A)挂上了产品管理的title,但那个时候,A的主要管理实践还是CMM,但是老大们还是希望把产品管理也融合进去,也就是说,CMM+PM,这俩哥们能不能玩到一起。

CMM(能力成熟度模型),很多软件行业的朋友肯定会熟悉,这在90年代末,本世纪初的时候是非常火的一种软件开发思想和规范,但是究其本质,其实CMM在研发之初,是借鉴了工业生产的思想和规范的,而这种工业生产的核心思想很大程度上就是企业资源如何实现高效的运转。

事实上,CMM也是要从根本上解决软件开发资源的高效运转,也就是说,看似分属于不同领域的业务模型,事实上都在不断的学习和融合,产品管理也是如此,现在的产品管理所包含的要素已经远远超过诞生之初,但本质不会变,如果本质变了,你就不要挂产品管理的牌子了。

至于产品管理的本质是什么,我会在本文之后提供一个小的阅读材料,有兴趣的朋友可以下载看一看。

之所以提CMM,就是因为我接触产品管理,其实还是从CMM开始的。

在我到A企业的时候,CMM已经开始实施了,公司专门成立一个CMM实施改进小组,可能有些朋友知道,CMM是需要国际认证的,没有这个认证,你就是做的再好,也没用。

按说有了CMM,至少对当时的软件企业来说,还是能玩一阵的,但是公司的老大们不这样想,他们看到产品管理也不错,于是就把产品管理也放了进来。

但是,两者如何兼容呢?

老大们是没有想法的,他们简单的认为产品管理无非就是把原本由拍脑袋定产品的过程加以改进,通过一个专门(之所以说是专门,而不是专业,是因为我认为当时的产品经理还远远谈不上是专业,其实现在很多产品经理也是如此)的角色,当然就是产品经理了,完成至少看起来还算规范的过程。

我深刻的记得,我这个产品经理当时做的最多的就是《软件需求规格说明书》,当然,现在都称为PRD了,而产品经理在哪些阶段出现呢?

简单说一下A 公司当时对产品发展阶段的划分,一共八个工作阶段+一个控制阶段:

那么,产品经理主要在哪些阶段出现呢?

第一和第二阶段,后面的阶段主要由项目经理来控制,那么,需求阶段之前的工作呢,不好意思,那是产品市场经理的工作,那发布之后的阶段呢,对不起,那是销售人员的工作。

简单说,就是产品经理就负责个产品功能、性能、UI、UE的规格涉及,其它的工作不是你考虑的。

但事实上,真正意义上的产品管理对产品经理的工作定义是非常多的,绝不仅仅存在于两个阶段中。

但那时的情况就是如此,产品管理要兼容到CMM中,到底以谁为中心,至少在A公司,是以CMM为中心的。

这就造成了产品管理被人为的割裂了,很多产品经理应该做的工作并没有定义出来,也就造成产品经理的价值无法最大化的体现出来。

各位已经实施了产品管理的企业可以评估一下,你是不是也是这样定义产品管理的,如果是话的,我只能说,不好意思,十五年了,还没有进步。

那么,PM和CMM该如何结合呢?

当时我肯定是没有思路的,毕竟年轻,缺乏经验,但是经过这些年的工作,以及对产品管理的不断理解和实践,我个人认为这个问题其实很好解决的。

首先,企业需要把和业务有关的各个部门进行分类,简单来说,企业的业务体系无非就是三种:

产品管理体系:这个体系实现的是“做什么产品”的目标,从RPM的角度看,这是完成了企业资源方向的过程。

研发生产管理体系:这个体系实现的是“把产品做出来”的目标,从RPM(资源型产品管理)的角度看,这是完成了企业资源投入的过程。

市场管理体系:这个体系实现的是“把产品卖出去”的目标,从RPM的角度看,这是完成了企业资源交换的过程。

当然,现在的企业喜欢谈价值,那么,咱们从价值发展的过程看,这三个体系分别实现的是“价值设计、价值实现、价值交换”的完整过程。

至于在这个过程中,需要什么样具体的执行部门,那就是企业根据实际情况来定了。

由此可以看出,所谓的体系兼容其实是个伪命题,体系之间只有协作,对于企业来说,所有体系的目标都是一致的,就是把企业的资源投入在市场上进行价值交换,根本不存在谁主导的问题。

但是,我之所以还说“兼容”,是因为在这些年中,我发现很多企业其实对体系之间的协作关系应该如何建立还是模模糊糊,尤其是对于那些已经有了成熟体系的企业,比方说很多技术起家的企业,研发生产管理体系其实已经很到位了,在实施产品管理体系的时候,不由自主的就想把它兼容到现有的体系中。

事实上,无需兼容,要做的就是把体系的职责、作用和目标定位清楚,只有这个做到了,那么,任何具体的管理模型都可以很好的融入到现有的体系中来。

如果做不到这一点,你就会纠结于这个过程,最大的后果就是新的管理模型实施不起来,原有的体系也会受到不必要的影响。

简单一句话:想让产品管理体系融入到现有体系中,先搞清楚产品管理体系到底要实现什么再说。

这个一旦搞清楚了,那么如何来构建产品管理部门,如何定义产品管理部门的工作,如何定义具体的产品管理人员,他们的工作职责、工作内容和工作关系如何确定等这些具体操作的事情就简单多了。

事实上,很多企业是反着来的,成立个部门,招几个产品经理,就认为构建了产品管理体系,这不是开玩笑嘛。

最终的结果就会和A公司一样,产品管理体系成为某个已有体系下的子体系,而产品经理的出头之日永远不会来到。

能不能玩到一起,从人的角度看,根本是看有没有共同的价值观,其实企业体系也是如此,价值观一致了,大家才能玩好,玩的high,不一致,迟早有一天要掰的。

三观不正就想建立产品管理体系,好尴尬啊!

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